Практика использования Положения о премировании ИТР и служащих показывает наличие как положительных сторон в его конкретизации к особенностям АТП, АТО, так и недостатков. К положительным моментам, как правило, относятся: простота образования ФМП, относительная простота начисления премий работникам, использования вилок должностных окладов, персональные надбавки высококвалифицированным работникам.

К недостаткам использования положения о премировании часто относятся: ориентация системы премирования структурных подразделений только за итоги работы АТП в целом, но не за собственные итоги; уравниловка между отделами в получении премий; растворение в общих результатах отделов реальных вкладов отдельных работников; слабая связь системы премирования с показателями эффективности и качества управления; малый удельный вес поощрений и наказаний к должностному окладу; низкое моральное воздействие системы материального стимулирования и др. Из приведенных недостатков видны направления совершенствования стимулирования труда управленческого персонала, которые могут быть включены в орг-проект и использоваться руководителем автотранспортного предприятия по согласованию с профсоюзной организацией.

Нецелесообразно, неэффективно сводить стимулирование только к материальному поощрению или наказанию, т. е. поощрять активность работников только в виде различных доплат. Это может привести к таким явлениям, как погоня «за длинным рублем», развитие потребительской идеологии, которые чужды идеалам социалистического образа жизни.

В сфере управления исключительно велика роль моральных стимулов. Удовлетворенность работой определяется не только тем, как она оплачивается, но и насколько хорошо она выполнена, вызывает ли одобрение членов коллектива, руководства, дает ли выполняемая работа возможность роста для самого работника. Даже если подразделение в данный момент четко и оперативно решает текущие задачи, то открытым нередко все же остается вопрос о том, повышается ли деловая квалификация коллектива этого подразделения, развивается ли он, готов ли к выполнению более сложных задач.